В деятельности HR-отдела ОАО Сбербанк РФ существуют ключевые и неключевые функции. Ключевыми являются те функции, которые связаны с обеспечением конкурентоспособности компании: обучение и развитие персонала, мотивация персонала, привлечение и удержание сотрудников и т.д. Неключевыми являются кадровое администрирование, подготовительная работа, например поиск информации, разработка технологии для проведения обучения. Чтобы повысить эффективность своей деятельности, HR-отдел должен "специализироваться" на своих ключевых функциях.
Служба персонала имеет три основные функции: административную, оперативную и стратегическую.
Административная функция - это кадровое делопроизводство, учет кадров, отчетность. Эта функция должна отнимать как можно меньше времени у современного HR-менеджера, в идеале не более 10 процентов его рабочего времени. Если она доминирует в деятельности службы персонала, то и ее сотрудники становятся просто административным персоналом.
Оперативная функция носит тактический характер и включает в себя решение таких задач, как подбор и обучение сотрудников и т.д. Другими словами, HR-отдел является исполнителем стратегических решений, принятых топ-менеджерами компании. К сожалению, во многих организациях оперативная функция является доминирующей функцией службы персонала. Стратегическая функция означает участие HR-ов в выработке и принятии ключевых решений, участие в управлении бизнесом компании, вклад в развитие ее конкурентоспособности (рис. 2.1).
┌──────────────────────────────────────────────────────────────────┐
┌─►─┤ Изменение роли и статуса HR-службы │
│ └────────────────────────────────┬─────────────────────────────────┘
│ ▼
│ ┌────────────────────────────────┴─────────────────────────────────┐
│ │ Изменение функций HR-службы │
│ └────────────────────────────────┬─────────────────────────────────┘
│ ▼
│ ┌────────────────────────────────┴─────────────────────────────────┐
│ │ Специализация HR-службы │
│ └────────────────────────────────┬─────────────────────────────────┘
│ ▼
│ ┌────────────────────────────────┴─────────────────────────────────┐
│ │ Введение оценки эффективности HR-службы │
│ └────────────────────────────────┬─────────────────────────────────┘
│ ▼
│ ┌────────────────────────────────┴─────────────────────────────────┐
└───┤ Активное бизнес-влияние на компанию │
└──────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 2.1. Основные направления деятельности HR-службы
В качестве оперативных методов контроля качества в ОАО Сбербанк РФ является регулярное дистанционное тестирование, а также опросы клиентов в сотрудничестве с маркетинговыми службами банка (рис. 2.2).
┌────────┐
│ │
│ │
│ │
│ │
│ │
│ │
│ │ ┌────────┐
│ │ │ │
│ │ │ │ ┌────────┐
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ ┌────────┐ ┌────────┐ ┌────────┐
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ а) │ │ б) │ │ в) │ │ г) │ │ д) │ │ ж) │
┴────────┴─┴────────┴─┴────────┴─┴────────┴─┴────────┴─┴────────┴
Рис. 2.2 Методы контроля качества работы персонала ОАО Сбербанк РФ
а) Аттестация сотрудников с помощью тестирования - 44%
б) Мониторинг количественных показателей (количество проведенных операций) - 23%
в) Контрольные закупки отдельных услуг (mistery shopping) - 15%
г) Прямой контроль консультирования клиентов - 6%
д) Прямой контроль проведения операций и ведения документации - 6%
ж) Оценка ежемесячного выполнения плана по продажам - 6%
Рассмотрим компоненты социального пакета для рядовых сотрудников банка ОАО Сбербанк РФ:
- медицинская страховка;
- организация питания в офисе или оплата питания;
- оплата транспортных расходов;
- оплата мобильного телефона;
- оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на занятия спортом;
- оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на культурный отдых;
- оплата санаторно-курортных путевок (например, через розыгрыши в дополнительном офисе);
- медицинская страховка для детей;
- выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).
Заботит сотрудников и предоставление дополнительных услуг и льгот, если это необходимо для их его профессиональной деятельности. Скажем, для контактов с клиентами продавцам целесообразно было бы предоставлять связь и транспортные услуги.
При этом для каждого из направлений стимулирования сотрудников выделяют различные факторы формирования итоговой суммы или содержания стимула (табл. 2.2).
Таблица 2.2. Система стимулирования ОАО Сбербанка РФ
Направления мотивации Факторы, определяющие объем стимулирования
Зарплата 1. Квалификация сотрудника.
2. Ситуация на рынке труда
3. Занимаемая должность
4. Конкретные результаты работы сотрудника
Премия 1. Конкретные результаты работы сотрудника
2. Результаты работы дополнительной офиса
3. Результаты работы всего банка
Социальный пакет 1. Занимаемая должность
2. Длительность работы сотрудника в банке
3. Результаты работы сотрудника
Нематериальное
поощрение 1. Результаты работы сотрудника
2. Длительность работы сотрудника в банке
3. Квалификация сотрудника
Рабочее место является первичным звеном производственного процесса и его организационно-технической основой . Оно представляет собой зону трудовых действий специалистов и руководителей, совместно выполняющих работу, т.е. часть производственной площади, оснащенную необходимыми материально-техническими средствами: оборудованием, приспособлениями, инструментом, материалами, транспортом, различными вспомогательными устройствами, технической и организационной оснасткой. Именно на рабочем месте путем соединения всех трех элементов производственного процесса: средств труда, предметов труда и самого труда достигается конечная цель - создание продуктов труда, воплощение планов по достижению целей организации.
В банковской деятельности, особенно в переходный период, остро стоит вопрос сбалансированности профессионализма, компетентности работника и степени свободы рабочего места в иерархии системы управления банком. Чем выше уровень рабочих мест в иерархии, тем выше должны быть профессионализм и компетентность работника.
На организацию системы оплаты труда ОАО «Внкшторгбанк» оказывают прямое воздействие более жесткие требования к деловым и личностным качествам сотрудников, прежде всего, к уровню их ответственности и лояльности. Отметим лишь некоторые факторы, представленные в таблице, серьезно влияющие на здоровье специалистов банка, которые в подавляющем своем большинстве не учитываются при определении уровня оплаты, но являются непосредственным условием выполнения профессиональных обязательств (табл. 2.3).
Таблица 2.3. Факторы, обусловливающие перегрузки в работе банковских специалистов ОАО Сбербанк РФ
Специальность Факторы влияния
Валютный кассир Эмоциональные перегрузки в работе с
клиентами, серьезная материальная
ответственность, нагрузка на глаза
Бухгалтер банка Систематические переработки по причине
ежедневного сведения баланса, ответственность
за составление отчетности и оформление
банковских документов
Операционист Эмоциональные перегрузки в работе с
клиентами, повышенная ответственность при
проведении расчетов и платежей
Экономист банка Ответственность за проведение банковских
операций, психологические перегрузки при
подготовке экономических и финансовых
обоснований для принятия решений
Руководитель банка Ответственность за выполнение банком
обязательств перед клиентами, учредителями и
акционерами
Практически все существующие системы материального стимулирования строятся на основе двух форм оплаты труда. Оплата в зависимости от времени, на протяжении которого работодатель использовал рабочую силу, либо в соответствии с объемом выполненных работ. В первом случае это повременная оплата, во втором - сдельная.
Повременная оплата труда применяется, если невозможно или трудно нормировать труд, при строго регламентированных, высокомеханизированных и автоматизированных производственных процессах, в производствах, требующих высокого качества и точности выполнения работ, и там, где нет надобности стимулировать интенсивность труда.
Главное преимущество для работника при повременной оплате труда состоит в том, что он имеет гарантированный ежемесячный заработок, не зависящий от возможного снижения уровня производства в данный период времени. Недостатком является то, что работник не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения личной доли участия в производственном процессе.
С точки зрения работодателя ОАО Сбербанк РФ, главный недостаток повременной оплаты в том, что она не стимулирует повышения выработки работника. При этом предприятие имеет относительную экономию на заработной плате при наращивании производства.
Повременная форма оплаты труда имеет две разновидности: простую повременную и повременно-премиальную.
При простой повременной системе размер заработной платы зависит от тарифной ставки (должностного оклада) работника и количества отработанного времени.
Повременно-премиальная система оплаты труда применяется с целью повышения качественных или количественных показателей.
Сдельная форма оплаты труда используется там, где можно установить однозначную зависимость между объемом произведенной продукции и количеством затраченного труда каждого работника или группы работников.
С точки зрения работника, сдельная форма оплаты труда дает возможность повышения заработка при увеличении интенсивности труда.
Для работодателя применение сдельной системы оплаты труда позволяет стимулировать при необходимости выработку работников, а основным ее недостатком является возможное снижение качества при росте выработки.
Блок обеспечения системы оплаты труда (информационного, нормативно-методического, финансового и организационного) включает в себя элементы, направленные на эффективное функционирование системы в целом.
Информационное обеспечение системы включает в себя совокупность формализованной информации, необходимой для принятия управленческих решений по вопросам оплаты труда всех категорий персонала. Эту информацию условно можно разделить на:
- информацию постоянного характера (о применяющихся схемах должностных окладов и дополнительных выплат, методиках оценки результатов деятельности сотрудников, сроков расчетов по заработной плате и др.);
- информацию переменного характера, прежде всего о размерах выделенных на расчетный период лимитах затрат на оплату труда, конкретных начислений отдельным сотрудникам в форме основной и дополнительной оплаты труда.
┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Информационное Нормативно-методическое │
│ обеспечение обеспечение │
└───────────────┬────────────────────────────────┬───────────────┘
│/ │/
┌────────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐
│ Основная оплата труда │ │ Дополнительная оплата труда │
│ гарантируемые должностные │ │ премии по итогам года │
│ оклады │ │ квартальные премии │
│ негарантируемые должностные│ │ специальные бонусы │
│ оклады │ │ и вознаграждения │
│ │ │ целевые доплаты │
└────────────────────────────┘ └─────────────────────────────┘
/│ /│
┌───────────────┴────────────────────────────────┴───────────────┐
│ Финансовое Организационное │
│ обеспечение обеспечение │
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 2.3. Схема типовой системы оплаты труда в банке ОАО Сбербанк РФ
Финансовое обеспечение системы предназначено для своевременного и полного удовлетворения потребностей в денежных средствах, необходимых для основной и дополнительной оплат труда, а также выплат социально-экономического характера. Удельный вес этих расходов достаточно велик и может составлять до 50 - 60% от общей суммы текущих затрат на поддержание собственной деятельности кредитной организации. Планирование этих затрат осуществляется, как правило, на год, в поквартальном или помесячном разрезе с использованием предельных лимитов по соответствующей статье бюджета. При этом указанные расходы могут структурироваться по различным критериям (видам операций, организационной структуре, социально-экономическим критериям и т.д.).
Организационное обеспечение представляет собой совокупность организационных форм и элементов управления. Сюда можно отнести:
- процедуры установления и изменения конкретных размеров должностных окладов сотрудникам банка;
- формы косвенной оплаты труда, в том числе обеспечивающие оптимизацию налоговых платежей как работника, так и работодателя);
- процедуры оформления и начисления индивидуальных стимулирующих выплат.
Нормативно-методическое обеспечение рассматривается как совокупность внутрибанковских нормативно-методических документов, регламентирующих систему оплаты труда на всех уровнях управления. К основным документам этого направления относятся:
- перечень всех используемых банком должностей с зафиксированными в них "вилками" должностных окладов (штатное расписание);
- документы, устанавливающие размер основной оплаты труда персонала банка (как правило, трудовой договор);
- документы, определяющие порядок и размеры дополнительной оплаты труда персонала банка (положение о премировании).
Основными методическими требованиями к перечисленным выше документам являются учет специфики конкретного банка, функциональность (удобство при практическом использовании), конкретность и лаконичность.
2.3. Оценка обучения и развития персонала
Конкурентным преимуществом ОАО Сбербанк РФ является кадровая политика, составляющим элементом которой выступает система обучения персонала Банка. Внедрение комплексной системы обучения персонала банка первоначально было обусловлено достаточно разным уровнем подготовки специалистов Банка, расширением географических границ филиальной сети и необходимости постоянного повышения профессиональных знаний и навыков персонала Банка в целях повышения качества обслуживания клиентов.
Следует отметить, что первоначально система обучения персонала Банка включала тренинговые программы для руководителей среднего звена и специалистов по привлечению клиентов по развитию коммуникативных навыков сотрудников, обслуживающих клиентов Банка. Для реализации этих задач привлекались как специалисты Банка, так и известные тренинговые компании, что позволило решить задачу повышения качества обслуживания и сформировать принципы доверительных отношений в работе с клиентом и стандарты качественного обслуживания клиентов.
В рамках внешнего обучения, для руководителей высшего звена была организована корпоративная программа обучения мини-MBA «Эффективное управление компанией» совместно с ВШЭ в течение 6 месяцев. Данное обучение позволило слушателям получить знания о новейших подходах к стратегическому управлению Банком, в котором особое место занимает подход к формированию долгосрочных отношений с клиентами.
В 2006 году для Головного офиса с привлечением внешних тренинговых компаний были организованы тренинги по следующим программам: «Продажи», «Телефонный этикет», «Эффективная работа секретаря», «Секреты рекрутмента в Интернете», «Эффективное управление». Уделяя внимание результативности деятельности руководителей среднего звена, для управляющих дополнительных офисов Москвы и МО в 2006 году была проведена серия внешних тренингов по развитию навыков: «Продажи», «Управление переговорами» и «Эффективное управление».
Но система обучения ОАО Сбербанк РФ включает не только внешнее обучение, но и достаточно крупный блок внутреннего обучения. Приведем цифры, только 10 % сотрудников Банка проходят внешнее обучение, а остальной персонал Банка обучается собственными силами за счет достаточно высокого уровня специалистов Банка, привлекаемых к обучению.
Поводом к формированию именно такой системы корпоративного обучения стала комплексная оценка знаний и профессионального уровня персонала Банка, на основании чего в ОАО Сбербанк РФ были разработаны паспорта специалистов различных категорий, которые отражают перечень необходимых знаний и навыков специалиста и представляют собой программу обучения для сотрудников каждого уровня, постоянную оценку знаний и навыков.
Это позволило Банку достаточно динамично развить внутреннюю систему обучения, которая позволяет реализовать непрерывность процесса обучения, заключающуюся в постоянном обновлении теоретических и практических знаний, умений и навыков специалистов различного уровня. В рамках системы внутреннего обучения используются разнообразные методики обучения персонала, поэтому поэтапно остановимся на различных модулях программы внутреннего обучения.
С учетом стратегических целей и приоритетов Банка была сформирована корпоративная система обучения персонала Банка, представляющая собой многоступенчатую (многоуровневую) программу обучения, позволяющую развивать корпоративную культуру банка и укреплять конкурентные преимущества Банка, включающая в себя следующие модули:
1. По направлениям обучения:
формирование знаний о Банке, корпоративной культуре, организационной структуре и конкурентных преимуществах;
обучение и повышение квалификации по всему продуктовому ряду Банка;
обучение и повышение квалификации по программному обеспечению Банка;
развитие профессиональных умений, навыков персонала Банка.
тестирование и аттестация персонала Банка.
2. По категории обучаемых сотрудников:
руководители высшего звена;
руководители среднего звена;
специалисты.
3. По территориальному признаку:
обучение и повышение квалификации Головного офиса Банка;
обучение и повышение квалификации дополнительных офисов Москвы и Московской области;
обучение и повышение квалификации филиалов Банка.
Все сотрудники Банка первоначально проходят адаптационный курс, позволяющий ознакомиться с историей Банка, его стратегией, целями и корпоративной культурой банка, раскрыть для себя основные ценности банка, выявить стандарты работы, что, несомненно позволяет ускорить процесс интеграции новых сотрудников в корпоративную культуру ОАО Сбербанк РФ.
Программа обучения и повышения квалификации по продуктовому ряду Банка состоит из двух модулей:
1. Теоретическое освоение банковского продуктового ряда в учебных классах с высококвалифицированными сотрудниками Банка, с элементами самостоятельной работы с комплексом обучающих материалов, как по продуктам розничного блока, так и продуктам для корпоративных клиентов, разработанных Департаментом управления персонала совместно с курирующими подразделениями Банка
2. Постоянное общение с высококвалифицированными специалистами подразделений Банка в семинарах на актуальные темы, дискуссиях, «круглых столах».
3. Систематическое тестирование и оценка знаний и навыков персонала Банка.
Приведем примеры внутреннего обучения сотрудников Банка. Так, например, для управляющих постоянно проводятся семинары на актуальные тенденции в области банковского бизнеса, обучение по новым продуктам Банка, как по розничным, так и для корпоративных клиентов, ежемесячно (а иногда и еженедельно) проходят дискуссии по наиболее часто возникающим вопросам в их профессиональной деятельности.
Для кассовых работников Банка периодически проводится специальная подготовка и обновление знаний по подлинности и платежеспособности банкнот России и иностранной валюты, практические занятия по выявлению подлинных и фальшивых банкнот со специалистами Кассового центра Банка.
Особое место Банк уделяет обучению розничным банковским продуктам, которое постоянно проводится для всех категорий специалистов Банка, с привлечением специалистов подразделений Банка, что позволяет повысить качество профессиональных знаний специалистов Банка и обеспечить качество обслуживания клиентов Банка.
Но система обучения ОАО Сбербанк РФ включает обучение не только продуктовому ряду, но и обучение программному обеспечению. В рамках этого в специально оборудованных компьютерных классах проходят обучение все сотрудники, работающие с различным программным обеспечением в зависимости от своих функциональных обязанностей. При вводе новых программных продуктов в обязательном порядке все специалисты Банка проходят обучение с целью полного освоения программы и недопущения ошибок в работе, что непосредственно связано с качеством обслуживания в ОАО Сбербанк РФ (табл. 2.3).
Таблица 2.3. Матрица распределения потребностей в обучении ОАО Сбербанк РФ
Уровни работников Профессиональные навыки Личностные навыки Управленческие навыки
Топ-менеджмент + +
Руководители среднего звена + +
Ключевые специалисты + +
Специалисты +
Более подробно следует остановиться на тренинговых программах, проводимых специалистами отдела обучения Департамента управления персонала для разного уровня специалистов Банка. Перечень тренинговых программ достаточно широк, к основным следует отнести: «Отличный сервис», «Активные продажи», «Переговоры» «Управление временем», «Залог успеха презентации», «Работа в команде», «Эффективная самопрезентация» и т.д.
В процессе отработки профессиональных навыков как руководителей среднего звена так и специалистов Банка используются различные методы и приемы, в том числе и видео-тренинги с анализом и имитацией реальных «неудач» сотрудников банка, а также структурированным анализом «ошибок» сотрудников Банка. Главное внимание при проведении тренингов специалистами отдела обучения уделяется построению наиболее верной и одновременно инструктивно приемлемой манеры поведения сотрудников Банка, ориентированной на повышение качества обслуживания клиентов и расширения профессиональных навыков.
Следует отметить, что система внутреннего обучения Банка охватывает не только сеть дополнительных офисов Москвы и Московской области, но и филиалы Банка, в которых проводится обучение как по продуктам Банка, так и тренинги по развитию профессиональных навыков.
В целях повышения эффективности обучения и расширения масштабов в ОАО Сбербанк РФ внедрена система дистанционного обучения, которая позволяет с помощью учебного портала расширить количество обучаемых сотрудников Банка, включая филиальную сеть. Это позволит обеспечить оперативность и непрерывность обучения, значительно сократить затраты на обучение персонала и повысить профессиональный уровень сотрудников Банка.
Сегодня, казалось бы, банально звучит этот лозунг прошлых лет, но как бы мы не пытались обходиться без знакомых штампов, все равно вынуждены возвращаться к ним. Да, в основе эффективного управления лежит, прежде всего, умение работать с людьми.
Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющему функции в соответствии с Законом "О Центральном банке РФ" и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в полную меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава учреждения.
Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка. Условия найма определяются конкретными правилами, по которым банк набирает персонал. Эти правила содержат определенные требования к персоналу: профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы. Уровень молодых кадров определяется в основном по степени полученного образования, а уровень кадров старших возрастов - по уровню профессиональной подготовки и опыту работы в банковской сфере.
Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала банка на всех уровнях либо в рамках самого банка, либо в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях.
Оценка персонала и его деятельности предусматривает анализ работы банковского персонала в течение определенного периода (1-2 года) на всех уровнях с целью повышения эффективности его деятельности. После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются определенные решения в области кадровой политики, которая может заключаться в ротации кадров, увольнении, направлении на учебу и поощрении или санкциях.
При рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом банка в первую очередь, следует думать о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и о расширении мотивации сотрудников, особенно в плане самовыражения и самореализации.
Банк, как и любая другая коммерческая структура, имеет свою идеологию выживания и закрепления на рынке, в которую сегодня явно не вписывается либеральная политика работы с персоналом. Действует принцип жесткий, но справедливый - доказывай делом, ежедневной работой, чего ты стоишь, насколько предан идеям банка и можешь ли действовать профессионально в непростых условиях становления рыночных отношений в нашей стране.
Следовательно, основными этапами обучения персонала Банка являются (Приложение 2):
Этап 1 - определение потребности в обучении и планирование обучения.
Этап 2 - разработка и согласование учебных курсов и программ обучения.
Этап 3 - определение порядка проведения учебных мероприятий по программе обучения и разработка пакета учебных материалов.
Этап 4 - подготовка преподавательского состава.
Этап 5 - проведение учебных мероприятий.
Этап 6 - оценка знаний, приобретенных слушателями в процессе обучения.
Этап 7 - отчетность по итогам обучения.
Этап 8 - посттренинговое сопровождение для закрепления знаний и навыков, полученных слушателями в ходе учебного мероприятия.
Этап 9 - комплексная оценка эффективности обучения - уровня знаний слушателей по итогам обучения и посттренингового сопровождения, качества работы преподавателей, эффективности учебно-методических материалов.
Этап 10 - анализ итогов обучения, обобщение, при необходимости - доработка и распространение инновационного опыта лучших подразделений и/или сотрудников Банка. .
Этап 11 - корректировка планов по итогам обучения.
Этап 12 - взаимодействие с внутренними клиентами - Заказчиками и/или Инициаторами обучения (информирование о возможностях отдела обучения, определение потребностей в обучении и посттренинговом сопровождении).
Обучение реализуется по единым стандартам во всех структурных подразделениях Банка. Для гарантий соблюдения единых стандартов обучения отделом обучения ДУП не реже одного раза в год утверждаются основные (ключевые) показатели эффективности - Стандарты обучения персонала Банка. На основании Стандартов обучения специалистами отдела обучения разрабатываются критерии тестирования и оценки слушателей по итогам обучения.
Основным методологическим основанием оценки эффективности обучения является четырехуровневая модель Киркпатрика. Согласно модели Киркпатрика, эффективность обучения оценивается по следующим уровням:
Уровень 1. Реакция - насколько обучение понравилось слушателям.
Для фиксации реакции слушателей в конце каждого учебного мероприятия им предлагается заполнить анкету обратной связи (является неотъемлемой частью Регламента обучения и оценки по программе обучения).
Уровень 2. Усвоение - какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
Для минимизации трудовых и материальных затрат Банка на обучение по согласованию с Инициатором и Заказчиком обучения допускается прием зачета или экзамена преподавателем программы обучения и обязательное электронное тестирование знаний на Учебном портале. Критерии и форма (зачет или экзамен) оценки знаний и умений слушателей по итогам обучения определяются Регламентом обучения и оценки персонала по программе обучения.
Уровень 3. Поведение - как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
Для оценки поведенческого уровня отделом обучения ДУП разрабатываются программы посттренингового сопровождения слушателей. К числу инструментов оценки обучения на уровне поведения относятся проведение интервью или заполнение опросников слушателями и их непосредственными руководителями.
Инструментом оценки эффективности обучения служит также периодическое тестирование (оценка) персонала, по результатам которой можно сделать выводы о частоте проявления полезных знаний и навыков у действующих сотрудников, прошедших программы обязательного обучения.
Уровень 4. Результаты обучения для Банка. Оценка на этом уровне означает обращение к показателям результативности обучения через бизнес-результаты подразделений, чьи сотрудники прошли обучение. Основные инструменты оценки - проведение маркетинговых исследований и анализ основных бизнес-показателей.
Комплексная оценка результатов обучения производится раз в полугодие перед разработкой корпоративного плана обучения на последующий период.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
